Tak co, pane ministře?
ministr vnitra Ivan Langer, tak i jeho opoziční kolega František
Bublan.
Důvodem k odchodům ze sboru není jen "generační špunt", o kterém
hovoří ministr vnitra Langer, ale též výrazný pokles platů
především u složek působících v přímém výkonu. Tak v diskusi
argumentoval stínový ministr Bublan. Za letošní rok odešlo ze
služby asi 2700 lidí - podle Ivana Langera se trend odchodů v
září už zastavil.
Zákon zrušil příplatky za práci o svátcích, víkendech a za noční
služby a nařizuje policistům odpracovat 150 přesčasových hodin
zdarma. Na druhou stranu jim však prodlužuje dovolenou, zkracuje
týdenní pracovní dobu a měl jim plošně zvýšit základní platy.
Policii v současné době chybí 3300 policistů a to především v
terénu - tuto skutečnost kritizují i hejtmani z různých krajů.
Šéf resortu však tento pokles nevidí dramaticky a obhajuje
odchody jako potřebnou generační výměnu. A jak také dodal, po
Novém roce se dají očekávat další výpovědi.
Poslední fází generační výměny má být podle plánu ministerstva a
vedení policie přijetí nových policistů - v nejbližších týdnech
by měla být spuštěna další vlna náborové kampaně. K náboru jsou
motivováni i stávající policisté - za za přivedení nového
příslušníka k Policii ČR získají odměnu 3 až 5 tisíc korun.
Ministr vnitra v televizní debatě představil také informační
brožuru vydanou v nákladu 1000 ks, kde dle vlastních slov
"skládá účty". František Bublan vydání této publikace obratem
kritizoval jako spíše fotografickou prezentaci vnitra. Bublan
považuje publikaci za zbytečnou - Ivana Langera označil spíše za
ministra reklamy než vnitra. Langer se však hájí, že politický
marketing by měl být standardní součástí výkonu politických
funkcí.
Text: Jiří Vítek
Publikováno: 11. 09. 2007
Komentáře k článku nevyjadřují názor redakce, jejich obsah
není upravován. Příspěvky však mohou být smazány, pokud budou
vulgární, xenofobní, rasistické či budou v rozporu s právním
řádem ČR.
jméno
heslo
noname: Povinná četba dnes na iHned:
Když odchází víc lidí, než chcete
Mezi zdravou obměnou týmu a patologickou fluktuací ve firmě je
rozdíl. Šéf by měl zpozornět, když přesahuje patnáct procent
nebo když odcházejí špičkoví lidé.
HN KARIÉRA, kariéra
Pokud v nepřítomnosti šéfa rozesílají zaměstnanci své životopisy
na jiná místa, už v tu chvíli pracují s menším nasazením.
Neztotožňují se s dlouhodobějšími cíli firmy, pracují napůl nebo
dělají jen to nejnutnější. Vysoká fluktuace může být důsledkem
špatné práce manažera s lidmi. Ale také to tak být nemusí.
Přínosy obměny lidí
Fluktuace má také svá pozitiva. "Každý příchod nového
zaměstnance znamená pro společnost jedinečnou šanci získat další
úhel pohledu. Příchozí konfrontují své zkušenosti s novým
prostředím a procesy," říká personální ředitelka společnosti
SodexhoPass Ellen Hunusová.
Určitá obměna týmu je přirozená, patří k životaschopné
společnosti. Po nějaké době může i vynikající zaměstnanec cítit,
že dal své práci maximum a nemá se profesně kam posunout. Pak je
jeho přijetí nové výzvy na místě. Takové změny zamíchají v
podniku mírně kartami, ale nadřízení by s nimi měli počítat.
Šéfové by měli zvážit, koho opravdu nutně potřebují. A
rozlišovat, zda je opouštějí řadoví pracovníci, které je možné
zaškolit za několik dnů či týdnů, nebo špičkoví odborníci, za
které nenajdou snadno náhradu. Tady se vyplatí pátrat po
příčinách fluktuace.
"K tomu slouží výstupní pohovory," říká Tomáš Kopecký, ředitel
firmy FranklinCovey. Podle něj jsou lidé při odchodu, zvláště
pokud se k němu rozhodli dobrovolně, otevřenější. "Jestliže více
zaměstnanců udává stejný důvod k odchodu, mělo by to firmu
přinejmenším varovat a přimět k zamyšlení nad stávajícími
procesy a způsoby řízení," doporučuje Eva Kopecká, personální
manažerka společnosti CA v Česku. Za pozornost také stojí
období, ve kterém k opuštění firmy dochází.
V některých případech je dobré odchodu zaměstnance zabránit. Je
ale nutné znát hranici, za kterou se firmě již nevyplatí jít,
protože by úsilí bylo marné nebo udržení pracovníka příliš
drahé.
Čechům záleží na vztazích
Českým pracovníkům záleží na pracovních vztazích. Výzkumy
ukázaly, že i když nejsou dostatečně ohodnoceni, ale pracují v
příjemné atmosféře, tolik neodcházejí. V opačném případě to však
podle závěrů personalistek Ivany Říhové a Pavly Staňkové ze
společnosti Deloitte neplatí. Podle nich se v Česku míra
fluktuace pohybuje okolo 15 procent, což představuje přijatelnou
míru odchodů.
Šéfovi pomůže personalista
Fluktuace může mít mnoho důvodů a vedení firmy ji může dobře
posoudit jen v kontextu všech souvislostí na trhu práce. Zde by
šéfům měli pomoci personalisté, kteří se v něm musí dobře
orientovat. "Manažer je však zodpovědný za svůj tým a
personalista není policista, který by jej měl hlídat, aby mu
podřízení neodcházeli," říká Ivana Říhová ze společnosti
Deloitte. Podle průzkumů této společnosti jsou nejčastějšími
důvody fluktuace omezený prostor pro postup v kariéře, nízké
možnosti osobního rozvoje, nevyváženost pracovního a osobního
života, nevhodný styl vedení i nedostatečné ohodnocení
pracovníků.
Jak si udržet zaměstnance
Fluktuace se stává problémem ve chvíli, kdy náklady spojené s
výměnou zaměstnanců jsou vyšší než přínosy plynoucí z nových
pracovníků. Vždy jde o komplexní záležitost a situaci je nutné
posuzovat individuálně v rámci každé firmy.
Loajalita podřízených se dá zvyšovat mnoha způsoby. Žádný však
není úspěšný sám o sobě. Velký vliv má také působení konkurence
na trhu práce. Většina firem využívá takzvaných tvrdých stimulů.
Kromě výše mezd soutěží podniky mezi sebou v udělování
nejrůznějších benefitů. Většina těchto věcí však působí
krátkodobě a zaměstnanci si na ně rychle zvyknou.
Klíčové je i působení takzvaných měkkých stimulů. "To vyžaduje
individuální přístup ze strany vedení, vytvoření kvalitních
programů pro růst, rozvoj firemní kultury a kultivaci příjemného
pracovního prostředí," shrnuje Eva Kopecká.
Podle ní by se měly tvrdé a měkké stimuly vzájemně doplňovat,
šéf nemůže nahrazovat jeden druhým. Jen tak mohou pomoci
vybudovat dlouhodobě dobré vztahy mezi společností a
pracovníkem.
Autor/ři: Hana Kejhová
20:24:32 18. 09. 2007
|